Asking questions is integral to successfully managing people 和 projects. 然而，即使是经验丰富的管理者，在参加会议时也往往没有预先考虑需要提出的问题, 把一项重要的沟通技巧误认为是一项我们认为是第二天性的普通活动. 在我10年的职业生涯中 项目经理 和 管理顾问, 我已经了解到，重新思考这个假设可以对团队动态和项目结果产生有意义的影响.

In tech organizations, we tend to prioritize hard skills over 软技能 并将项目管理方法和框架的知识视为比沟通更重要的知识, 自我领导, 或者有一个 学习的心态. 我们含蓄地认为，高技能的人默认知道如何说话和倾听. 在现实中, 由于不同的背景和经验，团队成员之间可能会有真正的沟通困难, leading to confusion 和 conflicts that result in delays or risks.

在本文中, 我解释了项目经理如何提出问题来加强团队并产生更好的项目结果. It’s not a matter of preordained aptitude; posing well-considered, 措辞得体的问题是一种技能，可以通过练习和专注来磨练.

How Questions Build Self-efficacy 和 Trust in Teams  

Before we investigate strategies for asking 好的问题, we must consider the objectives of improving this communication skill. 首先也是最重要的, 提出深思熟虑和善意的问题可以增强信任和自我效能——这两个特征表明积极的团队动力，通常与提高生产力有关. 相反，问一些措辞拙劣或带有评判意味的问题会适得其反.

自我效能感是指一个人对自己完成既定任务的能力的信念与已相联系 增加动力.

研究 has also demonstrated a significant relationship between 信任与团队绩效. In simple terms, people who trust each other make for better teams.

Assuming teams are otherwise functional 和 aligned toward a shared vision, 高水平的团队内部信任和自我效能倾向于与成功的项目结果相对应 提供商业价值. 提问的艺术是一项关键的管理技能，可以加强这些健康的动力. 

如何提出有效的问题

根据我的经验, 管理环境中的好问题来自于培养合作和积极的团队环境的真实愿望，这需要有意识. The following rules of thumb are important considerations.

表达真正的好奇心

Keep questions open to encourage participation, show that you value other team members’ input, 继续建立信任. 例如, instead of asking a developer in a planning session, “这事要用三天吗??” ask, “How long do you think it will take you to complete this task?”

避免问“为什么”

团队成员可能认为“为什么”的问题是侵入性的或指责性的，会降低自我效能. Instead of, “为什么 will it take you three days to complete the task?试着问:“你为什么认为这项任务需要三天才能完成??在强制使用“为什么”问题的情况下，比如在面试过程中 根本原因分析, it helps to alternate them with rephrased versions. 

Distinguish Between Directive 和 Nondirective Questions

指令性和非指令性问题都是有价值的，这取决于管理者的目标. 指导性问题指定了所需的回答类型，当经理想要影响谈话或项目的进程时，可能是必要的. 非指令性问题更具开放性，而且当经理想让员工聚在一起时，这种问题更有效, 提高创造力, 营造安全空间, 或者最大化学习机会. 

一个指导性的问题可能与决策有关:“你是否关心现在修复bug的优先顺序，以及在即将到来的冲刺中完成正在进行的功能?虽然这种框架允许团队成员表达对目标或时间表的保留意见, 经理指定关键期望. 然而, 如果还有时间考虑的话, 经理可以选择一个非指令性的替代方案:“你认为这个bug修复请求应该如何处理?状态更新的请求可以是指令性的(“您解决了客户提出的问题吗??)或非指示性的(“我们有什么选择来解决客户提出的问题??”).

一次只问一个问题

在没有等待回应的情况下提出一连串的问题会导致对话双方的挫败感和效率低下. 经常, 团队成员不会记住被问到的所有问题，只会给出部分回答. 因此，经理需要更长的时间才能接收到所需的信息. 最好是一次问一个问题，收到之前的答复后再提出后续的问题.

Strategic Questions for Specific Project Participants

管理者可以通过为特定的个人和群体量身定制问题来鼓励健康的团队活力, 特别是在项目开始时建立团队目标和期望时. 这些针对观众的问题， 可下载，建立信任基线，并允许个人明确需求和沟通偏好.

Questions for 项目经理 to Ask Themselves

作为项目经理, 我发现建立团队信任始于问自己关于每次团队会议的目的和期望的问题. 当我知道答案的时候, 引导团队和其他项目涉众实现我们的共同目标变得更加容易. 作为起点, 我建议经理们在安排任何团队会议之前停下来问自己以下问题: 

• 为什么要开这个会? 
• What do I want to achieve with this meeting?
• 如果与会者离开会议时只带了一件重要的东西，那应该是什么?
• What are the goals of the other meeting participants?
• How long does the meeting need to be to achieve these goals?
• 我需要帮助吗?? 如果是这样，谁能帮助我在我的努力? 

在回答这些问题后，经理可以调整会议的议程和时间. 然后他们可以根据需要邀请与会者，将他们标记为必需的或可选的. Ask yourself, “What’s the cost of this meeting?如果员工时间的实际财务成本可能超过了会议的目标回报价值, you may need to rethink the meeting strategy. 

给每个团队成员的问题

我总是建议经理在开始项目时安排与每个团队成员进行一对一的对话. 然后在持续时间超过一年的项目中途安排另一个一对一的计划，或者当面临严重的团队问题时, 比如不信任或低自我效能感. 这样做可以澄清期望，并确定个人的优点和缺点. With a shared agenda 和 both attendees arriving prepared to exchange ideas, these meetings generally require 30 minutes at most. 

在这些一对一的谈话中提出的问题应该是开放式的，以便为分享留出空间, 信息收集, 和参与, planting the seed for meaningful professional relationships. 以下问题是有效的:  

• What are your needs from me as the project or team manager? 
• What are your expectations for working on this team or project?
• What kinds of professional activities bring you the most joy?
• What is your preferred communication 和 feedback approach?
• 你的职业目标是什么?
• 我们现在还需要讨论什么呢?

团队成员在这些单独的会议中提供的信息应该被管理人员在整个项目生命周期中使用. 例如, during a one-on-one conversation at the beginning of a project, 一位UX/UI设计师曾经告诉我，他使用不同的工具可以比客户指定的工具工作得更快, speeding up project delivery by a couple of weeks. 当我向客户提出这件事的时候, they approved moving forward with the team member’s preferred tool. 设计师感到被倾听和重视, 项目获得了应急时间——这是项目经理一直在争取的.

给整个团队的问题

Once the one-on-ones are complete, it’s time to put the full team in motion. 项目或团队经理必须准备好参加启动会议，根据团队成员已经分享的信息提出建议. 假设QA工程师提到他们更喜欢自动测试而不是手动测试. 用他们喜欢的方法, 整个团队在编写代码时需要遵循相同的统一标准. The team should reach an agreement on this during the first team meeting.

启动环节也提供了一个提问以下问题的机会, which orient the team toward shared goals 和 expectations:

• 我们要解决的问题是什么?
• 我们应该遵循什么样的团队原则? 
• When is the best time to share concerns or risks with the team?
• How should we tackle project emergencies as a team? 
• 在合作方面，有哪些重要的问题我们还没有解决?

Questions for 客户 or Senior Stakeholders

The 项目经理’s relationship with clients 和 other 高级项目干系人 can influence the entire trajectory of a project. 建立在信任和沟通基础上的关系在以下情况下变得特别有价值 项目变更 需要发生. 因此, 提出战略性问题以加强客户和利益相关者的关系对项目成果至关重要. 确保尽早解决这些问题.

Managers often mistakenly assume client 和 senior 利益相关者的期望 是显而易见的，但作为一名管理顾问，我了解到这种不一致是很常见的. 不要害怕提问 基本的问题, as the responses may clarify mistaken assumptions. 在项目中，我主动主持一个30分钟的像这样的讨论总是最成功的. I recommend having this sync right at the beginning of the project. The following questions can be a good starting point:

• How does this project align with the organization’s goals 和 mission?
• 对你来说成功是什么样子的?  
• What would happen if we did not pursue the planned project?
• From your perspective, what are the major risks the project is facing? 
• 你对团队有什么期望?
• What are your expectations from me as a project or team manager?
• 在沟通渠道和频率方面，你更喜欢如何保持在循环中? 

上面的问题也可以适用于经理在新项目开始时与主管会面的时候, 即使他们以前一起工作过. 主管可能会提供有价值的建议，帮助管理者调整他们的方法, 他们可能会提醒你如何将工作融入职业规划.

强大的团队需要战略问题

提问的艺术应被视为任何管理技能工具箱的重要组成部分. 领导者可以利用 战略问题 to positively shape the team environment by steering discussions, 明确目标, 消除障碍.

提出深思熟虑的、目的导向的问题并不是管理者天生就具备的技能，而是通过实践和意图来提高的技能. 坚持好奇心的原则, 开放, 以及提问的辨别力, 管理者创造一种包容的氛围，确保团队中的信任和自我效能的支柱保持稳固, providing a foundation for business success.